国家的大力支持与推崇，现如今保险业之间的竞争已不仅仅是产品、市场、技术、资本和管理手段的竞争，更重要的是谁拥有核心竞争力。而核心竞争力主要是体现在组织力和人才的竞争。要成为基业长青的保险企业，核心任务是关注骨干员工，留住骨干员工，解决骨干员工流失问题。本文通过对保险公司骨干员工流失问题的分析和研究，提出了相关解决方案。

一、骨干员工的不可或缺性

保险公司的兴衰成败、实力强弱已不再简单地取决于公司规模、客户和资本,而首先在于知识的拥有和创新能力。高素质的员工、拥有广大或关键客户资源的客户经理、具有专业知识的人才是公司核心战略资源,将是保险公司间争夺的焦点。因此，保险公司要进一步创新人力资源管理,把人力资源管理提到战略地位考虑。

骨干员工是指掌握核心技术，从事核心业务，控制广大或关键客户资源，创造主要绩效，对公司实现战略目标和提高竞争能力具有决定性影响的员工。

二、骨干员工流失原因分析

当前，保险公司骨干员工流失主要表现在三个方面：第一，各级高级管理人员流失，特别是地市级分公司、县级支公司高级管理人员流失。地市级公司是保险公司经营管理具体平台，是区域销售管理中心；县级公司是销售的具体单元，承担销售任务。地市级和县级公司高级管理人员具有一定的管理经验和工作思路，通常是由基层公司选拔上来的优秀管理、销售和技术人才，是通过层层遴选脱颖而出的，有丰富的管理知识和销售经验，市场敏感度、带队能力较强。但他们又处于承上启下的位置，任务重、压力大、上升通道狭小。同时，这类人员也是其他保险主体急缺的人才，成为竞争的焦点，竞争的措施主要是以职位、年薪为承诺。

第二，拥有稳定客户资源或销售渠道的销售人员。这类员工通过长期服务、建立良好客户关系等等，拥有了稳定的客户资源，保险客户资源一般有人身依附性，客户资源有跟随人员进行流动的一般特性。这类人员也是保险公司竞争的重点，目的是获取客户资源，主要竞争方式是承诺高额销售费用、职位和发展通道。

第三，高级专业技术人才，如产品研发、业务管理、IT技术、市场分析等人才。这类人员流动的主要目的是改变工作环境，争取自己更大空间的发展。

造成骨干员工流失的主要原因有以下五个方面：

一是骨干员工晋升通道不畅。由于公司组织架构和职位设计为金字塔形，越往上，职位越少。骨干员工通过努力工作，已经到了较高的职位。受岗位和能力限制，晋升通道越来越窄，容易形成“玻璃屋顶”现象，使骨干员工产生晋升困难。

二是骨干员工压力过大。近年来，随着经济的持续快速发展，保险企业普遍驶入了快车道，业务快速发展，规模不断提升，市场竞争日趋激烈。在这种条件下，骨干员工普遍有压力过重的问题，试图通过流动变换工作岗位来减轻压力，缓解日益加重的指标压力。

三是薪酬制度缺乏有效激励机制。根据亚当斯的公平理论，当一个人认为自己获得了与别人相等的报酬而自己的投入却大于别人时，就会感觉到不公平，改变这种不公平状态的方法就是减少自己的工作时间和工作强度或者离职另谋高就。

四是人力资源管理制度有待进一步完善。人力资源管理制度不完善，使得骨干员工看不到前景和希望，无法预期未来，容易产生懈怠心理。

五是适合骨干员工生存和发展的企业文化缺位。吸引人才、保留人才的企业文化尚未很好得以落实，个别骨干员工在公司没有得到应有的尊重和爱护，自身的价值没有得到公司的真正承认，没有为他们营造良好的工作氛围，求全责备，不能用人所长，不能容忍骨干员工的问题和不足，造成部分骨干员工的流失。

三、留住骨干员工的对策

首先，高度重视骨干员工管理，营造独特组织环境。保险公司要高度重视骨干员工管理，主要领导在人力资源管理上的主要精力要放在骨干员工上。保险公司要通过环境的营造使得骨干员工具有组织特色，即骨干员工在本公司才能发挥作用，在其他保险公司则受限制。

其次，树立“以人为本”的管理理念，建立有效的激励和沟通机制。保险公司必须真正树立起“以人为本”的用人观，把骨干员工当做是企业最宝贵的资源，充分尊重员工。

第三，改变传统管理模式，打破常规用人理念。保险公司应改变按部就班、论资排辈的传统管理模式，努力冲破传统用人观念，做到举贤任能，敢于任用具有管理特长和专业技能的骨干员工，提拔他们进入中、高级管理层，真正做到“唯才是用”。

第四，建立客观公正的绩效考核机制。骨干员工都希望能够在公司充分发挥自己的能力，自己的工作业绩能够得到领导的认可和赏识，从而满足在事业上的成就感。因此，公司需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对骨干员工的工作进行客观公正的评价。

第五，完善人力资源管理制度，做好员工的职业生涯规划。保险公司应健全各种人力资源规章制度，制定科学合理的人力资源开发和管理体系，创造“能者上、平者让、庸者下” 的透明化竞争环境，从而使优秀的骨干员工有机会脱颖而出。

第六，构建优秀的企业文化，增强企业凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，它通过一系列管理行为如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等来体现，具有较强的凝聚人心的功能，最终能够达到企业目标与员工个人目标的双丰收。

第七，建立共享知识平台，增强员工稳定性。保险公司可以通过团队学习的手段把蕴藏在骨干员工个体身上的知识技能转换为公司的知识和技能，并让更多的员工掌握关键知识。

第八，实施“继任者计划”,使事业后续有人。实施导师制，传导关键技能；实施销售团队化，共享客户资源和营销渠道。

                  (阳光人寿楚雄中心支公司    杜庆玲）